Change im Unternehmen

Wenn man die Literatur und das Internet nach „Erfolgsfaktoren für Changeprozesse“ durchstöbert, beginnt fast jeder Beitrag zunächst einmal mit der Begründung der Notwendigkeit dieses Beitrags, dass nämlich die meisten Changeprozesse scheitern und dass dieser Beitrag jetzt erklärt, wie es richtig funktioniert. Wie Sie sehen, fängt dieser Beitrag auch so an…

Meistens folgt dann ein Reigen von Buzzwörtern (Purpose, Storytelling, agiles Projektmanagement, Lean Startup, Emotional Leadership, Six Sigma, etc.), die den ultimativ richtigen Ansatz zum Gelingen eines Changevorhabens beschreiben. Nur, wenn man einschlägige Studien zur Kenntnis nimmt, hat sich am Befund seit Jahren nichts Signifikantes verändert.

WirtschaftWoche
Harvard Business Manager

Warum ist das so? Warum ist es so schwer, die Beschäftigten bei einem Changeprojekt abzuholen, mitzunehmen und zu einer Verhaltensänderung zu bewegen? Dieses „Mitnehmen“ ist der Kern eines gelingenden Changeprozesses, denn es ist ja ziemlich naheliegend, dass eine organisatorische Veränderung nur dann gelingt, wenn es auch zu individuellen Verhaltensänderungen der Betroffenen kommt.

Ich glaube, es liegt an groben Irrtümern des Managements und Changedesign-Freaks darüber, wie der Mensch hinter dem Beschäftigten grundsätzlich „funktioniert“ und es liegt zum Teil auch an nicht ausreichend befähigten Führungskräften, ein menschengerechtes Veränderungsdesign umzusetzen.

Die Grenzen des Rationalitätsprinzips

Unternehmen sind funktionale Organisationen und sie ticken nach dem Rationalitätsprinzip: Sie müssen einen oder mehrere Zwecke mit begrenzten und meistens zu wenig Mitteln erfüllen. Ein wesentlicher Zweck eines Unternehmens ist die Erwirtschaftung einer Rendite. Dies erreicht es dadurch, dass es die ihnen zur Verfügung stehenden knappen Mittel so auswählt und einsetzt, dass es auf dem schnellsten Weg und mit minimalem Aufwand den höchstmöglichen Umsatz erzielt. Effizienz, Schnelligkeit, Effektivität sind die Zauberworte der wirtschaftlichen Rationalität. Und wenn dann die Zahlen nicht mehr stimmen (Schmerz) beschließt man ein Changeprojekt.

Diese optimale Mittel-Zweck-Relation ist die DNA, ein Grundmuster der allermeisten Unternehmen, was nachvollziehbar ist und sogar auch vernünftig wäre, wenn man dieses Muster gleichzeitig hinterfragen würde. Strategien, Prozesse, Organisationsstrukturen, Layouts, Investitionen, Projekte, ERPs, Kommunikationstools, etc. werden nach Rationalitätsgründen ausgewählt und wie ein Teppich über das Unternehmen gelegt. Nur inwieweit das mit den Beschäftigen kompatibel ist, ist eher nicht Gegenstand der Betrachtung. Der Beschäftigte ist primär Mensch und nicht Mittel zum Zweck, als das er vielfach aus der Brille der Rationalität gesehen und „eingesetzt“ wird. Dennoch unterwirft sich der Beschäftigte dem Rationalitätsprinzip, manchmal aus purer Notwendigkeit, manchmal auch selbstmotiviert und freiwillig.

Das Problem ist nur, dass sein Inventar zum Teil gar nicht zu diesem Rationalitätsprinzip passt, es ist nicht so ohne Weiteres kompatibel mit dieser kalkulierten Welt, mit diesen berechneten KPIs und Outputs, den schnellsten Wegen, mit den digitalen „Wenn-Dann-Relationen“, den linearen Flüssen, mit den vielen Eindeutigkeiten und den rational-reflektierten Skizzen des Managements. Im Grunde ist der Mensch zunächst einmal überwiegend intuitiv und emotional agierend, selten ganz rational, oft semi-rational, v. a. dann, wenn es um die Verfolgung eigener Bedürfnisse geht, manchmal ambivalent und sogar unberechenbar, kreativ und mehrdeutig, routinisiert und manchmal auch richtig unvernünftig. Damit der Mensch in ein zweckrationales Korsett passt, müsste er seine Gefühle, die die Wahrnehmung, das Denken, das Urteilen und das Handeln maßgeblich beeinflussen, disziplinieren und er müsste sie mit guten Zielen und Zwecken verbinden. Er müsste dies freiwillig und aus innerer Überzeugung machen, sonst wird er frustriert und aggressiv, gegen andere und gegen sich selbst.

Der Beschäftigte und das Rationalitätsprinzip des Managements stehen mindestens schräg zueinander. Die Betriebssysteme von Menschen und Unternehmen sind unterschiedlich. Das sollten sich Unternehmer und Manager bewusst machen, bevor sie Change starten.

Der Mensch und Veränderung

Wenn Menschen ihr Verhalten verändern sollen, dann sollten sie das am besten freiwillig und aus einer intrinsischen Motivation heraus machen. Falls die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung von außen, vom privaten oder beruflichen Umfeld angezeigt wird („Wir müssen uns ändern..“ oder „Du musst dich ändern…“), ist die erste Reaktion erst einmal Abwehr, außer die vorgeschlagene Verhaltensänderung wird als die Lösung eines individuellen Problems angesehen (Change als Schmerztherapie auch für den Beschäftigten). In diesem Fall kommt es zu einer Zielkongruenz.

Die Regel ist aber der Abwehrmodus, weil sich der Mensch in seiner sicherheitsbietenden Routine angegriffen fühlt, in einer Routine, in der bisher alles ganz gut geklappt hat und in der das meiste richtig, weil erfolgreich war. Die Idee, dass der Mensch sich ständig ändern und sich an neue Außenbedingungen (z.B. aktuell die Corona-Krise – link zu Corona-blog) anpassen muss, ist zwar richtig aber sehr abstrakt, weil es dem konkreten Bedürfnis nach Verharrung, Bequemlichkeit und Kontinuität widerstrebt, zumal dann, wenn er dazu aufgefordert wird, ohne selbst einen Leidensdruck zu haben. Veränderung ist zwar oft eine Notwendigkeit aber selten ein Bedürfnis. Die Veränderungsnotwendigkeit auf ein System ist nicht gleichbedeutend oder gar identisch mit einer individuellen Veränderungsnotwendigkeit und der Veränderungsdruck auf ein Unternehmen ist mitnichten einer, der auch so unmittelbar auf den Beschäftigten wirkt. Was für ein Unternehmen sinnvoll oder schmerzhaft ist, ist noch lange nicht für den Beschäftigten sinnvoll oder schmerzhaft.

Ein beliebter und prinzipiell auch berechtigter Einwand lautet, dass es nicht darauf ankommt, ob dem Beschäftigten das nun sinnvoll erscheint oder nicht, oder ob er das möchte oder nicht, sondern, dass es einzig und alleine darauf ankommt, dass der Beschäftigte sich hier entsprechend seinen Aufgaben und Fähigkeiten zum Gelingen der Veränderung einbringt. Dafür wird er ja schließlich auch bezahlt. Das ist zwar formal richtig, psychologisch aber kurzsichtig argumentiert, weil kein Mensch seine Befindlichkeiten so stark einschränken und disziplinieren kann, dass er dauerhaft gegen sie handeln könnte, ohne darin für sich einen guten Zweck zu erkennen. Insofern ist jedes Unternehmen gut beraten, auf diese Bedürfnislage ihrer Beschäftigten einzugehen, was hieße eine „Ansage“ in eine „Selbstmotivation“ zu drehen und die unternehmerischen Ziele mit den Bedürfnissen der Beschäftigen zu verbinden.

Was ist zu tun?

Zunächst einmal ist es notwendig, dass Unternehmen anerkennen, dass die individuellen Ziele und Präferenzen der Beschäftigen, die sich weitgehend aus deren Bedürfnislage, Fähigkeiten und Sichtweisen ergeben, nicht mit denen des Unternehmens identisch sind, schon gar nicht bei Changeprojekten.

Das Management eines Unternehmens sollte sich auf ein strategisches Changeziel und eine konkrete Umsetzungsmaßnahme festlegen, dessen Folgen sie gut reflektiert haben und die sie gut begründen können. Sie sollten sich ferner überlegen, wie sie einen Rahmen dafür schaffen, der ermöglicht, dass die Zielerreichung, bzw. die Umsetzung der Maßnahme überwiegend durch die Beschäftigen selbst bewerkstelligt werden kann. Es ginge hier um die Implementierung eines diskursiven Prozesses mit den Beschäftigten, aus dem heraus sich die Methodik und das Projektdesign zur Zielerreichung und zur Maßnahmenumsetzung entwickelt. Die Methodik und das Design werden also nicht wie in den meisten Changeprozessen vorgegeben, sondern sie werden von und mit den Beschäftigten entwickelt.

Prinzipiell steht das Ziel nicht zur Disposition, weil sich insbesondere darin das legitime unternehmerische Interesse widerspiegelt. Am Maßnahmenvorschlag des Managements jedoch können und sollen sich die Beschäftigen abarbeiten. Aus dem Diskurs heraus könnten sich auch gute Gründe ergeben, diesen zu modifizieren oder zu ersetzen. Weiterhin ist es wichtig, die sachlichen Einwände von den Ängsten oder auch machtpolitischen Strategien zu trennen. Ein Ziel, ein Maßnahmenvorschlag und eine Idee die Beschäftigten einzubeziehen, das ist der Rahmen.

Ein potenzialorientierter Zugang

Die entscheidenden Stellschrauben eines Changeprojekts sind die Fähigkeiten und die Sichtweisen (Potenziale) der betroffenen Beschäftigten, die entfaltet und sinnvoll miteinander verknüpft werden sollte. Die Changeverantwortlichen sollten sich deshalb überlegen, wie sie die Potenziale von Betroffenengruppen zunächst einmal erfassen können. Diese Potenziale, diese Sichtweisen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind das Material, aus dem das Neue entstehen und sich nachhaltig entwickeln kann. Ein Changeprozess kann man nicht über die Köpfe der Betroffenen hinweg planen, denn diese haben u. U. andere Sichtweisen und Anliegen wie das Management. Wenn Ziel und Methode getrennt betrachtet werden würden, könnten unterschiedliche Anliegen auch gut miteinander verbunden und harmonisiert werden: Das Changeziel ist die Verantwortung des Managements, die Methode die Verantwortung der Beschäftigten.

Neues Selbstverständnis von Führung

Zur Potenzialentwicklung sind die Führungskräfte entscheidend. Vielfach ist es ja noch so, dass Führungskräfte aufgrund ihrer fachlichen und instrumentellen Fähigkeiten in diese Rolle berufen wurden. Entsprechend agieren sie dann auch. Die Führung leidet in den meisten Fällen aber an dieser einseitigen Fachbezogenheit. Führung ist in erster Linie Beziehungsarbeit. Beziehung ist die Grundlage um überhaupt fachlich führen zu können. Fachlich führen heißt nicht, zu zeigen, dass es die Führungskraft besser kann oder besser weiß, sondern Führen heißt, einen Menschen und ein Team von A nach B zu führen. Unabdingbare Voraussetzung dafür ist eine gute Beziehung. Kein Mensch lässt sich von einem anderen von A nach B führen, wenn die Beziehung schlecht ist, d. h. wenn kein Vertrauen gegeben ist – außer durch Zwang.

Für eine gute Beziehung muss die Führungskraft mit dem Beschäftigen in Resonanz, in einen gemeinsamen emotionalen „Austauschraum“ kommen. Die Führungskraft spürt dann, wie der andere tickt, schwingt mit ihm mit (Empathie), merkt, wie er denkt, was seine Muster, seine Präferenzen, seine Leidenschaften und was seine Stärken und Schwächen sind. Dieses „in Resonanz kommen“ schafft Vertrauen und ist die Voraussetzung für eine gute Beziehung. Führung in einer guten Beziehung heißt, dem Beschäftigten als Mensch, in seiner Rolle und in seinen Zielen ein „Unterstützungs- und Entwicklungsangebot“ zu machen und ihm ehrlich zu begegnen. Der Beschäftigte erlebt durch dieses „Gesehen-Werden“ Anerkennung. Hier tritt der Beschäftigte aus der Subjekt-Objekt-Beziehung (Mittel-Zweck-Relation) heraus und es entsteht eine Subjekt-Subjekt-Beziehung zwischen ihm und der Führungskraft, in der sich beide jenseits ihrer Rollen auch als Mensch wahrnehmen und sich als solche angenommen sehen. Das Bedürfnis nach Anerkennung ist das stärkste aller psychischen Motive. Wenn dieses angesprochen und befriedigt wird, kommt der Mensch durch einen anderen Menschen ins „Rollen“, er lässt sich führen. Ansonsten kommt er nur dann ins Tun, wenn er eine starke intrinsische Motivation hat. Dazu braucht es aber keine Führung.

Sinn – Verbindung von Potenzialen mit dem Changeziel

In Changeprozessen und der entsprechenden Kommunikation mit den Betroffenen wird häufig der Fehler gemacht, diesen zu erklären, warum dieser Change auch für sie gut ist, nur wissen sie es eben noch nicht. Leider können die Beschäftigten auch nach langen und wiederholten „Erklärungen“ der Changeverantwortlichen keine „Einsicht“ entwickeln. Das Ganze wirkt eher wie eine Infantilisierung und Manipulation erwachsener Menschen.

Der Grundgedanke hinter dieser „Gleichschaltung von Zielen“ ist, dass man meint, dass der Change für den Beschäftigten nur dann „Sinn“ macht, wenn er sich auch mit dem Changeziel des Unternehmens identifizieren kann. Die Vorstellung, dass Sinn nur durch die Akzeptanz eines „externen“ Ziels zu erreichen ist, ist falsch, weil sie übersieht, dass man sich nur selbst einen Sinn geben kann. Dieser hängt in erster Linie vom Grad der eigenen Wirkmächtigkeit, den eigenen Werten und Präferenzen ab. Wenn es gute Gründe für das Changeziel gibt, ist die Wahrscheinlichkeit auch hoch, dass sich der Beschäftigte damit auch verbindet.

Relevant ist hier aber der Sinn für den Betroffenen. Der kann darin liegen, dass er sich mit dem Changeziel des Unternehmens verbindet, weil er dieses für richtig befindet (abstrakter zielbezogener Sinn) oder aber er kann sich mit „seinem Beitrag dazu“ verbinden (konkreter tätigkeitsbezogener Sinn). Zu letzterem ist es nicht unbedingt notwendig, dass er das Ziel teilt oder die Notwendigkeit einsieht. Er sollte es aber auch nicht total ablehnen, um nicht in einen inneren Konflikt zu kommen. In der Regel hört man von den Change-Betroffenen in Bezug auf das Changeziel ein „Ja, aber..“, sehr selten aber eine komplette Ablehnung.

Deshalb ist es vielmehr entscheidend, dass der Changebetroffene gemeinsam mit der Führungskraft Anknüpfungspunkte findet, mit welchen Fähigkeiten er sich in die Zielerreichung einbringen kann und nicht so sehr, ob er mit dem Ziel einverstanden ist. Wenn er sich mit dem Ziel verbinden kann, umso besser.

Es geht bei der Entfaltung und Koordination der Betroffenen-Potenziale um einen ernsthaften Dialog zwischen den Führungskräften und den Betroffenen darüber, was das Unternehmen braucht und darüber was der Beschäftigte einbringen könnte. Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft danach zu „stochern“, was die Potenziale des Beschäftigten sind, sondern es ist die Aufgabe der Führungskraft ein Setting und eine Kommunikationskultur zu schaffen, in der sich der Betroffene öffnet und gerne und freiwillig seine Fähigkeiten benennt und einbringt. Er wird dies dann tun, wenn er sein Bedürfnis nach Anerkennung und Zugehörigkeit befriedigt sieht. Die Führungskraft ist kein Hobbypsychologe, sondern ein Förderer von Potenzialen und eines guten Klimas.

Rollen im Changeprozess

Für einen gelingenden Changeprozess ist es zunächst einmal wichtig, zwischen Change-Betroffenen und Change-Beteiligten zu unterscheiden. Die Change-Betroffenen sind die Beschäftigten, die von den Folgen des Changeprojektes direkt betroffen sind (z. B. User einer neuen Software oder Beschäftigte, deren Tätigkeit sich durch den Change verändert, etc.). Changebeteiligte sind die Beschäftigten, die am Changeprozess aktiv teilnehmen und die Betroffenengruppen möglichst genau repräsentieren oder einen starken Einfluss auf sie haben.

Betroffen und beteiligt sind immer die Führungskräfte der betroffenen Abteilungen. Diese sind die natürlichen „Change-Agenten“, die immer in ein Changevorhaben zu integrieren sind. Führungskräfte haben die Aufgabe den Change gegenüber den Beschäftigten ihres Teams umfassend zu kommunizieren und zu steuern. Diese Aufgabe zu delegieren oder die Systeme „Change“ und „Linie“ zu trennen, ist zwar analytisch reizvoll und wird auch häufig gemacht, ist aber oft nicht sinnvoll, weil dadurch erhebliche Ressourcen- und Steuerungskonflikte zwischen beiden Systeme entstehen. Die Führungskraft sollte deshalb sowohl Linienverantwortlicher im Tagesgeschäft als auch „Changeagent“ für einen Team- und Bereichsübergreifenden Changeprozess sein.

Weitere Changebeteiligte oder Changeagenten ist eine Gruppe von repräsentativen Changebetroffenen. Diese werden entlang bestimmter Merkmale von den Teams/Abteilungen selbst ausgewählt. Die Gruppe der Changebeteiligten qualifiziert dann den Maßnahmenvorschlag des Managements und entwickelt ein Design und eine Methodik zur Zielerreichung (Aufgabenpakete, Iterationen, Prototyping, etc.). Die Gruppe der Changebeteiligten bildet gleichzeitig auch die Steuerungsgruppe des Projekts, sofern das Changeprojekt eine bestimmte Größe nicht überschreitet. Ansonsten müsste man die „Beteiligtengruppe“ aufteilen. Die Gruppe(n) sollten von einer nicht betroffenen Person moderiert werden. Im Gegensatz zu den Führungskräften besteht die Aufgabe der Changebeteiligten, die die Betroffenen repräsentieren hauptsächlich darin, sich mit den Betroffenen über den Stand der Dinge und über die veränderten Handlungsvollzüge auszutauschen (Rückkoppelungsfunktion und Bindeglied). Die Führungskräfte dagegen arbeiten mit den Betroffenen an den Potenzialen.

Entgegen vieler Changekonzepte ist es nicht sinnvoll, nur die „Pro-Change-Beschäftigten“ (Treiber) zu Changebeteiligten zu machen, um zu erreichen, dass diese die anderen dann mitziehen. Die Realität zeigt vielfach, dass dem nicht so ist, und dass sich stattdessen Konfliktfronten nur verschieben und zusätzliche entstehen.

Ressource Zeit

Die Führungskräfte bräuchten ausreichend Zeit, um mit den beteiligten und betroffenen Beschäftigten zu sprechen. Sie sollten dabei im Tagesgeschäft deutlich entlastet werden (direkte Linienvorgesetzte sollten mindestens 50 % für die reine Führungs- und Kommunikationsarbeit zur Verfügung haben). Weiterhin ist es sinnvoll, Changeprojekte nicht in Zeiten von „Volllast“, sozusagen on-top zu fahren, sondern in eher ruhigeren Zeiten. Changeprojekte sollten nie mehr als 20 % des Wochenpensums beanspruchen und eher in kleinen als in zu großen Schritten getrieben werden. Die Möglichkeit, hier die so wichtigen kleinen Erfolge zu erzielen, ist so sehr viel größer und das Ganze ist auch nachhaltiger, denn je mehr Kontinuität die Betroffenen durch ihr normales Tagesgeschäft haben, desto offener stehen sie Veränderungen gegenüber und je weniger Ressourcenkonflikte zwischen dem Tagesgeschäft und dem Changeprojekt treten auf. Changeprozesse sollten deshalb gründlich und langfristig vorbereitet werden.

Zeit ist neben den Potenzialen der Beschäftigten im Changeprozess die wichtigste Ressource: Orte und Räume des Austausches, des Einübens und des Experimentierens. Für die Ressource Zeit steht das Management in der Verantwortung, was leider viel zu selten der Fall ist. Der normale Slogan ist hier eher: die Führungskräfte werden das schon hinkriegen. Hier sind jedenfalls Frustrationen und das Scheitern vorprogrammiert.

Fazit

Jeder Führungskraft sollte klar sein, dass Beschäftigte in allererster Linie Menschen mit einer relativ einfachen Bedürfnisstruktur und erst in zweiter Linie Rollenträger mit bestimmten Funktionen sind. Wenn das Mensch-Sein und die Rolle zusammenfallen, heißt es, dass die Rolle zum Menschen passt. Der Mensch als selbstbestimmtes Subjekt hat die Rolle, die Erwartungen der anderen angenommen, weil sie zu ihm passen und er freut sich darüber, dass man sie ihm angetragen hat. Er ist Subjekt, er ist Gestalter seiner Rolle. Die Rolle ist Objekt. Dies ist ein guter Zustand in der Arbeitswelt.

Wenn Mensch-Sein und Rolle jedoch auseinanderfallen, wenn Erwartungen aufgezwängt werden und nicht zum eigenen Inventar passen, wird es schwierig, denn dann gerät man schnell ins Reich unnötiger Konflikte, Frustrationen und Kränkungen.

Der Beschäftigte wird hier mehr und mehr zum Objekt, weil er zunehmend in der Abwehr, in der Reaktion und in der Ohnmacht ist. Er kann sich mit den Erwartungen der anderen nicht verbinden. Das ist kein guter Zustand in der Arbeitswelt.

Unternehmensverantwortliche und Führungskräfte sollten deshalb Führung an den wesentlichen Bedürfnissen der Beschäftigten ausrichten. Wenn der Beschäftigte als Mensch mit seinen Potenzialen, seinen Sichtweisen und seinen Präferenzen gesehen und gebraucht wird, wird er fast jeden Weg mitgehen, weil er sich wertgeschätzt und angenommen fühlt. Anerkennung, Zugehörigkeit und Wirksamkeit sind die wesentlichen Bedürfnisse, die grundsätzlich und insbesondere in Changeprojekten befriedigt werden sollten. Wenn dieser Blickwinkel nicht eingenommen wird, helfen auch die allerbesten Tools und Konzepte nichts. Es ist letztlich die Antwort auf eine Frage des Menschenbildes, die darüber entscheidet, ob ein Change gelingt oder eben nicht: ist der Beschäftigte Subjekt oder Objekt?

Change im Unternehmen – Erfolg mit menschengerechtem Design
Suchbegriffe:     

2 Kommentare zu “Change im Unternehmen – Erfolg mit menschengerechtem Design

  • 7. Juni 2020 um 16:19
    Permalink

    Guten Tag Herr Ketschau,

    der Artikel hat mir gut gefallen, besonders weil Sie die unterschiedlichen Perspektiven und Rollen aufgezeigt und damit auch den Fokus des Change Managements klargemacht haben. Hier sehen wir in vielen der Projekte, dass die Change Teams oft zu technisch unterwegs sind, indem sie ihre Tools in den Vordergrund stellen. Die Sicht auf das Thema Führung passt auch sehr gut. Zum Punkt Anteil des Change im Tagesgeschäft habe ich eine andere Meinung. Hier hängt sehr viel der Arbeitsverteilung davon ab, wie weit ich als Person im Change direkt betroffen und damit involviert bin.
    Besten Dank für Ihre Sicht auf das Thema und viele Grüße

    Gunter Kuwert

    Antworten
    • 7. Juni 2020 um 19:23
      Permalink

      Hallo Herr Kuwert,
      vielen herzlichen Dank für Ihren Kommentar und schön, dass wir in wesentlichen Sichtweisen übereinstimmen!
      Sie haben absolut Recht, dass je nach Betroffenheitsgrad und v.a. nach Dringlichkeit des Projekts der Anteil im Tagesgeschäft sehr hoch sein kann und u.U. auch sein muss. Viele Changeprojekte werden aber oft eher „hauruckmäßig“ implementiert und mit sehr ambitionierten Zeitvorgaben versehen. Dadurch entsteht dann eine extreme Dynamik auf das Gesamtsystem oder zumindest auf einzelne Bereiche, sodass alle nur noch damit beschäftigt sind, was Stress sowohl im Projekt aber auch außerhalb durch das nicht erledigte Tagesgeschäft bewirkt. Deshalb das Plädoyer für ein eher kleinschrittiges und vorausschauendes Vorgehen und für einen eher geringeren Anteil der Changetätigkeiten i.Vgl. zum Tagesgeschäft, auch um hier Konflikte zwischen Changetätigkeiten und Tagesgeschäft klein zu halten. Die Changethemen fallen ja nicht einfach mal so vom Himmel, sondern sind schon lange virulent und sichtbar….
      Alles Gute für Sie und herzliche Grüße
      Marcus Ketschau

      Antworten

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.